2006年4月21-23日，博鰲亞洲論壇2006年年會在中國海南隆重舉行，以下是分會8：“國企如何走上創新成長之路”實錄。
白禮德：大家早上好！
女士們、先生們，首先要給大家介紹一下今天我們參會的嘉賓。首先是王瑞祥，中國國務院國有資產監督管理委員會副主任。在他旁邊的SK集團的崔泰源，旁邊是魏家福先生，來自中遠集團的總裁。以及費溪德教授，坐在最左邊，他是德固賽集團董事長兼首席執行官費溪德。一會每位嘉賓將給我們做演講。首先我介紹一下每一位演講的嘉賓，然後他們就有機會給大家做演講，演講結束之後我們會有問答時間，然後再做一個總結。今天討論的題目是國企如何走上創新成長之路。對我來說，這個回答是肯定的，首先要表示中國政府非常重視進行國企的改革，中國政府也建立了國資委，國資委還有一係列的職責，來指揮國有企業改革和重組，以及轉型，使之成為現代企業。並且改進他們的公司治理結構。
我非常讚賞國資委在過去的工作成績，並且我們也和國資委在過去幾年進行了非常好的合作。我們也和中國的國有企業進行合作，現在我們看到國資委試圖把國有企業進行整合，整合之後的數字是80—100家，現在中國政府的主要理念是使得國有企業更加依賴市場規則行事，成功實現他們的轉型。在中國從領導層我們看到很多的措施，國資委也作出了很多工作。現在我們也看到了在企業界有很多非常成功的高層領導人，他們也在推動改革的實現。作為國有企業改革的一部分，我們每個人都很清楚，那就是全球化正在不斷發展，成為國有企業改革的動力。
國有企業應該成為更有競爭力的企業，這是政府所希望看到的。並且希望能夠通過改革實現更強的競爭力。對企業來說實現可持續發展是非常重要的，也希望通過國有企業的改革實現社區的可持續發展。現在國企必須要盡快實現轉型，不然他們就會面臨更多的困難，如果他們在這方面前進步伐不夠快，就會給中國的經濟拖後腿。中國的國有企業怎麼走上創新成長之路呢？我的回答當然是肯定的，在這個過程中，國有企業如果如果在領導層次進行合作，並且協調各方面努力是不能成功的。中國希望能夠借鑒國外私有資本的經驗，跟國外的公司進行合作，我們也看到了聯想在個人電腦業務方面取得了一係列成就，這個大家都知道。
同時，我們也看到李寧以及國家籃球隊的合作。另外一個很好的例子，就是非金融機構的改革，從長遠來看肯定會影響企業的表現。最近一項調查，經濟學家這份報紙進行了一份調查顯示，非金融機構的改革對經濟的可持續發展是非常重要的，它會影響經濟的質量、效率，以及長期發展，並對未來的經濟發展指標有著非常重要的影響。在非金融的機構改革方面我們也看到很多成功的例子，現在如果要實現創新，主要的挑戰就在于促進合作。如何通過更好的合作，在中國這樣一個以前是實行計劃的國家，現在我們應該更多的對企業進行放權。正像我剛才所提到的那樣，國企的數量將會從100多降到今後的80—100家，中國也宣布了這樣的目標，就是在2010年大概有50家國有企業會加入到全球500強企業行列當中，現在有18家已經在名單上。這也是一個很野心勃勃的目標，當然也需要很多努力。希望今天在座的各位能夠跟我們分享一下中國如何採取措施，實現這一目標。
國有企業改革的一開始就是應該有一個強勁的勢頭，國資委也已經宣布了他的領導層將會致力于促進合作，進行放權，使得國有企業能夠有更多自主權，不僅為國有企業帶來更好的機遇，也可以給社區帶來利益。在德勤公司，比如說我們就花了很多公司來看看我們在各地的員工，他們認為對于他們個人成功最關鍵的是哪些因素。我們也向他們經常徵求意見，我們在全球有六萬多名員工。因此，通過員工的建議，我們也得以使公司節約了大量成本和開支，這就是我所謂的合作和放權。
所以，我們如何衡量成功呢？要通過示范來進行領導，國企應當能夠為他的客戶創造價值，並且要建立一個管理的制度，能夠長久不衰。現在是我們聽取演講嘉賓的時間，而且在我們的演講嘉賓發言之後，我們將會樂于聽取大家的提問，並且對此作出回答，所以現在我想有請國資委副主任王瑞祥發言。
王瑞祥：尊敬的白禮德先生、各位來賓、女士們、先生們，大家上午好。非常高興來到這里和我們全球經濟界的朋友們一起來探討如何搞好國有企業的創新發展問題，非常感謝主持人白禮德先生剛才就中國的國有企業的改革發展講了一些很好的意見，並表達了良好的祝願的心情。同時，我在正式發表我的看法之前，我也想利用這個機會，向在座的各位，並通過你們向我們全球經濟界的朋友，向各個大的跨國公司多年來給予中國國有企業以關心、支持，和在各個領域建立起來的經濟技術往來，良好合作關係表示衷心的感謝。向各位來賓，特別是新聞界的朋友們，表示我衷心的感謝。
大家都知道，創新是我們時代的特徵，建設創新型國家是我們國家胡錦濤主席在今年的中國科技大會上提出的，關係國家經濟、社會發展全局的一項重大戰略性決策。企業是市場競爭地主體，是自主創新的發動機、主力軍，建設創新型國家，關鍵要強化企業在自主創新中的主體地位，建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體係。作為中央企業，大家知道，這是由中國政府，就是說國務院確定，由國資委直接監管的一些大型和特大型企業，和企業集團，他們應該說是我們國家國有企業的優秀代表，作為中國國有經濟的指導力量，我覺得有責任、也有義務擔負起自主創新的重任。有能力，也有條件做自主創新的表率，當然，這些企業更有信心、有決心在自主創新方面取得更加優異的成績。
所以我今天的演講題目是：中國企業，特別是中央企業，有責任、有能力做自主創新的表率。想利用這個機會，向大家介紹一下我們中央企業在創新發展當中一些初步的做法，取得的成效，和下一步的一些打算，很希望能夠聽到朋友們多給我們的工作，多為中國的企業創新發展，提出一些建設性意見。
各位朋友，近年來國有企業，特別是中小企業的快速發展，使我們非常深刻的感受到，技術創新能力的提高，是企業發展的不竭動力和源泉。近年來，中國的國有企業改革發展，正如大家所了解的一樣，取得了顯著的成果。2005年國有企業實現銷售收入11.5萬億人民幣，增長的幅度是19.2%，實現的利潤是9047億元，增長25.1%。作為中央企業，目前到去年年底，資產總量已經達到了10.6萬億，和上年同期相比增長的幅度是16.5%，實現的銷售收入達到了6.7萬億人民幣，增長19.8%，實現的利潤6277億元，增長27.9%。這里邊還有一組數據，我想提供給各位朋友，從國資委成立三年以來，平均每年銷售收入增長1.1萬億，每年的資產總量增加一萬億，每年的利潤增加1000億，每年給國家上繳的稅金增加1000億，而且表現出了良好的發展勢頭，和資產質量不斷向好的方向發展。
同時，一大批國有企業在國際國內市場當中做強做大，舉例來說，我們中國進入世界500強的企業，1998年僅僅有三家，2005年剛才白禮德先生已經講到了，已經達到了18家，其中內地的企業15家，全部都是國有企業。全球知名的能源信息公司，普斯公司公布的2005年全球能源企業250強，中國的石油天然氣集團公司、中國的石油化工集團公司分別居第七位和第十二位，列亞太地區的前兩位。美國的福布斯雜志最近公布的亞洲500強，中國的移動通訊集團公司、中國的聯合通訊有限公司、中國的海洋石油總公司進入了前十名，國有企業的整體素質和競爭能力應該說這幾年有了明顯提高，而且對經濟社會發展的貢獻進一步增大。這既得益于良好的宏觀經濟政策和良好的環境，也得益于國有企業自身改革的不斷深化，更得益于企業技術創新能力的不斷提高。
以中央企業為例，中央企業現在已擁有了一大批在中國居于領先水平的核心技術，其中有一些應該說達到或者接近國際的先進水平。下面我來舉例子向大家做一些說明，中國石油天然氣公司的油氣勘探、鑽探，以及中國石油化工技術有限公司的煉油技術在國際上屬于領先水平。電信研究院的TD—SCDMA被國際電聯和3G組織接納為國際標準，為現在國際上通用三個標準之一。中國的東方電器集團公司，哈爾濱電鑽設備集團公司，為舉世矚目的三峽工程提供了具有國際先進水平的70萬千瓦大型機組，從過去的主要機組分包商現在也變成了機組獨立的承包商。
中國的鐵路建築總公司、中國鐵道建築總公司基本解決了青藏鐵路施工當中的多年凍土、生態脆弱和高原缺氧這三個世界性的施工難題，今年7月1號，整個青藏鐵路線就會實現全線通車，從古以來從來沒有通過鐵路的西藏自治區，我們的鐵路幹線將直達拉薩。中國農業發展集團公司通過科技攻關，及時提供疫苗產品，也有利的支持了我國控制禽流感等疫情的工作，這方面為人類健康作出了積極貢獻。
應該說，我們中國科技型企業所承擔的一大批國家科技攻關，技術創新，以及國家重點科研項目，為行業的關鍵技術的突破和發展作出了卓越貢獻，也形成了極具發展潛力的新的經濟增長點。
各位朋友，我還想跟大家講，中央企業是目前國家技術創新的骨幹力量，我們覺得我們有責任、有義務擔負起自主創新的重任，真正發揮好主力軍的作用。世界各發達國家和跨國公司的發展歷程充分表明，技術創新作為國家發展的核心驅動力和企業核心競爭力最重要構成要素，需要有強大的技術實力做支撐。中央企業在國民經濟的地位和作用決定了中央企業一定要自主肩負起人民國家自主創新的歷史重任。中央企業大多涉及到我國國民經濟的關鍵領域和關鍵行業，中央企業生產了我國幾乎全部的原油、天然氣和乙烯，提供了全部的基礎電信服務和大量的增值服務。生產了全國發電量的43%，汽車產量的47.5%，冷軋板等高附加值鋼材的60%，水電設備的70%，火電設備的75%。中央科技型企業許可比較配套，領域相對完整，科技人員集中，科研成果豐富，而且設備也比較齊全，在國家研發和創新體係當中佔有重要的位置。
各位朋友，中央企業科技工作具有良好的基礎，有能力有條件，當然更有信心和決心來做自主創新的表率，經過多年發展，中央企業科技創新工作已經建立了良好的基礎，特別是近年來緊密結合市場需求，自主創新和技術開發能力顯著提升，主要表現在以下幾方面：技術研發力量雄厚，科研開發體係應該說較為完整，中央企業擁有各類技術研發機構476家，各類技術人員161萬人，中央企業大部分建立了國家級技術中心，許多企業成立了企業研究院，博士後科研工作站等等。還表現在：技術創新成果不斷涌現出來，新產品開發成績優異，2002—2004中央企業共獲得國家和省部級科技成果獎5456項，獲國家技術發明獎四項，佔11.8%，2002—2004年投產新產品一共是22943個，採用新工藝17204項，實現重大工藝改進7427項，有20%的新產品產值達到30%以上。這種作用還表現在：知識產權戰略實施工作成效明顯，自主知識產權數量增加快速，十五期間，中央企業申請專利數量年均增長28%，初步統計，2005年中央企業申請專利10031項，其中發明專利1657，同比增長20%以上。
中央企業鼓勵創新的氛圍日漸濃厚，尊重知識、尊重人才的創新文化氛圍，已經逐步成為企業領導和廣大員工的共識。中國的兵器工業集團實行首席專家制度，特級帶頭人和關鍵技能帶頭人制度，其首席專家相關待遇與公司政治相同，許多企業還創造條件，培養人才，制定政策，吸引人才，注重視野，留住人才，鍛煉凝聚了一大批高科技人才，為企業的發展提供了技術支撐。
各位朋友，就在我們共同探討國有企業創新成長這一重要問題的時候，我們國資委現在正在提倡召開中央企業科技工作會議與科技部、發改委、財政部和各中科院企業研究如何更好的推動新形勢下如何做好創新工作，現在會議正在召開。中央企業作為共產黨的長子，展望未來，深感創新責任重大，甚至創新的道路應並不平坦，在以胡錦濤為主席的中央領導班子領導下，我們有信心、有決心發揚優良傳統，進一步來加強我們的工作，為不斷實現企業的發展、壯大，為使我們國家更加富裕、為推進世界的和平發展作出我們應有的貢獻。謝謝大家。
白禮德：非常感謝王主任給我們談到了國有企業在創新方面的責任，我想您提的很重要。國資委現在也在國企的創新當中發揮了很多作用。下一位有請SK株式會社會長崔泰源先生。
崔泰源：大家好，我今天來談談我們國家的企業的一些情況。對任何一個想要創新的組織來說，有一個條件是創新的必要條件，也就是要讓整個的體係都加以改變，而不是只是單純修補這個體係的一部分。作為管理人員，我們經常會犯這樣的錯誤，就是認為一個制度對一家企業或者一家組織來說是有用的，我們就用他的制度，但事實上這是不對的。比如在這個過程中我們必須要採用一整套的戰略政策和人力資源的管理，整個資源和係統的管理是必須的，這樣才能創新。為什麼呢？因為我們必須要照顧到人，而人才是創新的動力，所以我們必須要照顧整個的員工，而不是部分的員工。我想給大家談一談我們的兩個個案，來解釋一下創新和企業家精神，如何能夠促進一個組織或者一個公司的成功。首先我簡單介紹一下我們為什麼選擇兩個國有企業成為我們旗下的公司，其中之一是在能源產業有巨大份額的SK股份公司，第二是SK電訊，它在電訊市場也有很大的市場份額，這兩家曾經都是國有企業，我們在80年的時候從SK從政府收購，它當時只是一個非常單一的石油煉油工廠，技術有限，生產能力業有限，僅限于在國內市場。但25年之後，他卻成為在中石油和中石化之後，在煉油能力方面的最大煉油的亞洲公司。現在我們的企業模式也不僅僅限于開採，而且也在關注生物制藥等等方面的業務。我們也有加油站，還有石油管道的業務，這些都是通過我們的子公司來開展的。
我們的SK股份集團的公司收入已經增長了6倍，凈收入增長了60多倍，我們公司的價值增長了40多倍，在25年內工人數也翻了一倍。在我們進行收購的時候，每一位員工可能只會產生一萬美元的價值，現在這個數字已經漲到了33萬美元，這表明，員工的創新精神可以取得怎樣的成就。在這個成功的驅動之下，我們能夠進行另一項收購，這家公司就是SK電訊。在1994年，該公司主要是一個模擬手機的公司，之後他成為世界上首先將CDMA商業化的公司，並且開始了衛星數碼移動播放的服務，在10年之後，現在不僅僅是在手機技術方面非常領先，而且也成為其他的領域領先的公司。我們可以從這里看到市場發展的一些趨勢和公司的發展趨勢。
我們再次是用我們的員工效率來解釋一下。就是在11年當中，每個員工可以產生的凈收入增長了9倍，我們如何來實現這樣的成就呢？我們確實是非常幸運的，但運氣不能保證我們取得這樣的成果，其實是我們的成功管理體係讓我們取得了這樣的成果。為什麼管理體係重要呢？每一個公司都有自己的體係，但是這個體係的競爭力取決于這個公司是好還是壞。一個成功的公司，它所突出的地方就是能夠在一個快速變化的商業環境中取得很好的業績和業務。它會非常快的調整自己，關鍵是要有一個非常好的工作體係。但是盡管環境變化在這個係統當中有些東西是不應該變化的，就是這個公司的使命和價值。
因此，對我們來說，唯一不變的就是我們有這樣的目的，既最大化滿足所有的股份持有人的利益，同時也要不斷持續增長。除此之外，其他的因素都可以變化，這主要包括三個因素，其中有兩個是非常典型的，在這里我就不詳細說了。我們的管理體係讓員工有一個非常好的工作環境來實現自我創新。只要大家都了解了這個體係，並且這樣做的話，這也自然會成為我們公司文化的一部分，如果需要改變的話，那公司的員工就會有意識的、主動的採取一些行動。我舉個例子，我們允許員工建立以小組委單位的KPI，也就是主要業績指標，然後根據他們的成就有一定的獎勵，就讓員工在一張KPI的表格當中測驗，最後我們知道他們如何根據他們不同的表現來加以獎勵。我們讓員工有自覺權來建立他們自己的工作環境，比如說在一些以政策為導向的決策事項，比如工作時間、出差時候的艙位的升艙，甚至著裝都由各個工作團隊來決定，以便讓他們有更好的工作環境。
還有開會制度，如果可以在辦公室之外進行會議，自由的討論，來交流一些意見，並且不會顧忌到公司的等級制度，我們就會採取這樣的方法。我們的觀念是讓每個員工都滿意，使他們的業務表現達到最佳化。因為這樣的能夠讓他們自願參與，才是我們公司最珍貴的、無形的資產。我們也認為，我們的員工可以進行自我的管理和控制，但是如果沒有提供這樣的適合他們發展的工作環境，可能我們不會取得這樣的成果。
盡管如此，我們也有一個制約的體係，在工作中可以防止出現濫用自己自治權的情況。我們都認為，對于CEO來說，制衡是非常重要的。但是，有些人可能沒有理解，其實在這方面要付出成本和代價。這就意味著可能會犧牲了CEO的創新能力，因此我們必須要了解在這方面是有得有失的，董事會應該決定在什麼程度上需要對整個體係進行控制，我們看到並且也感受到很多董事會墨守成規，所以在SK我們建立了這樣一個董事會或者是監事會，能夠考慮到這些得失，並且在價值和成本相對的情況下提高效率。我們的理事會可以對CEO進行制約，但也允許我們的CEO們發揮他們的創新型。所以我們的整個體係是很容易理解的，非常實用、非常簡單。
我認為，最重要的一點是要根據各公司自己的情況找出自己最適合的體係，並且要全面實行這樣的體係，而不是一種非常分散的情況，只是在某些部位實行這樣的制度。一旦員工對這個體係已經適應了，並且他們會有非常一致和清楚的期望，那麼我們的學習東西就會減少，創新也就開始了。謝謝。
魏家福：尊敬的王瑞祥副主任、白禮德先生，各位嘉賓，女士們、先生們，上午好。很高興能夠與大家再一次相聚在博鰲亞洲論壇年會，作為一個企業的總裁和論壇的理事，我非常高興地看到，論壇不僅僅在促進亞洲各國的交流方面作出貢獻，同時也在增強區域內企業的交流與合作方面發揮了重要的作用。我相信，我們今天的會議也將通過對于國企創新成長之路的討論，為我們這個區域內的企業發展起到重要的指導作用。
長期以來，在亞洲很多國有企業他們在促進本國的經濟發展、促進社會責任的履行方面發揮了重要作用。他們和其他類型的企業一起發展，共同為我們的社會創造財富，同時也積累了很多人才和經驗，形成了他們獨特的企業文化。但是從上世紀90年代以來，也就是1990年以來，世界經濟日趨全球化，我們也看到了國際國內市場的一體化。跨國公司的發展使得市場的競爭更加激烈。與此同時，私營企業也出現了非常迅猛的增長，這是伴隨著各國產業結構的調整以及經濟體制的改革隨之而來的。
這種私營企業的增長對很多國有企業產生了巨大的衝擊，特別是在亞洲國家，為了適應這種市場形勢的變化，亞洲很多國家普遍推行進行國有企業改革的政策。比如說擴大企業的經營自主權，改革企業的經營管理機制等等。以中國為例，自從1978年實行改革開放政策以來，中國政府一直都在實現國有制與市場經濟結合為主要目標，對國有企業進行了大范圍改革。特別是從1993年以來，改革開始側重于對國有企業進行制度的創新，就是要建立以產權清晰、責權明確為特徵的現代企業制度。
應該說我們都承認，經過十幾年的努力，中國的國有企業已經在產權制度逐漸清晰的情況下真正能夠成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體，他們可以為自己的經營負責，並且成功實現了自我發展，以及自我約束的機制，走上了平等參與國際競爭的道路，就是說市場管理的結構更加市場化。
所有的競爭力對國有企業是非常重要的，國有企業要進入競爭非常激烈的市場，要站穩腳跟、發展壯大就必須有一定的核心競爭力。盡管國有企業在人力資源方面、在管理方面有著優勢，但是我們過去的經驗表明，競爭力如果沒有繼續創新的話是不可能實現持續發展的，包括對體制的創新、管理的創新，以及技術的創新。中國的國有企業需要提高企業的生產力，通過新技術、新手段提高生產力，並且也要通過創新管理理念、管理制度增強企業活力，從而提高企業整體市場競爭力。
中遠集團成立于1961年，在45年的過程中，從一個僅僅有四艘船、2.26萬載重噸的小型船舶公司成長為現在的中遠。中遠也成為現在世界上第二大航運公司，在這個過程中，中遠始終堅持在國際國內兩個市場上經營和發展，在船隊發展的領域，我們一直在走貸款買船、盈利還貸、滾動發展的道路。在國際市場上，我們參與競爭、攬取貨源的時候我們和其他船運公司進行平等競爭，所以作為一家國有企業，中遠始終保持者本身的市場主體地位，特別是在90年以後，隨著中國國有企業改革的深入，中遠也逐漸建立了國家所有、市場化經營的國有適營體制。這種情況下創造更多的價值，最大程度回報股東，就成為中遠一直以來持續性創新的動力。
為了實現自我發展，在經營機制上，我們首先要從企業內部組織架構入手，我們建立了符合市場要求的公司治理結構，比如在保持母公司國有獨資控股公司性質的基礎上，我們對所屬企業股權實現多元化。自從1993年在新加坡成立第一家上市公司中遠投資以來，中遠已先後在國內外控股、參股7家上市公司。現在我們一共控制7家上市公司，生產經營和資本經營是兩輪驅動的戰略，這種戰略實施不僅改善了資本結構，我促進了中遠建立國際化治理結構的進程，實現了效益、價值、股東回報三個最大化。
我們並且以此有效放大了國有資本，增強了國有經濟的控制力，通過戰略的實施，我們也有效進行了國有資本的利用。在經營模式上，我們採取了從擁有向控制轉變的這樣一個戰略，目的是為了打破國有企業單純追求自由資產擴張的外延型發展模式。我們注意結合自身的優勢，並且利用外部的資源，通過打造船東、租家、船為一體的商業形式，成功實現了由絕對擁有向實際控制的轉變。我們也提高了我們集團對資產的控制能力和控制資產的經營能力，實現了國有企業經濟模式的創新。
為了實現企業管理與國際接軌，中遠多年以來一直堅持管理體係的創新，不僅通過採用世界先進管理標準提高我們的效率，也通過自主創新從先進管理體係方法的追隨者成長為先進管理體係的創造者。近幾年中遠以國際標準化組織ISO國際質量體係標準，和OHAS職業安全健康等體係為基礎，導入了ISO的信息安全和風險管理體係，完善了決策控制和股東管理，為我們企業長期發展奠定了堅實的基礎。
從另一個方面來講，中遠也充分發揮了技術創新對管理創新、管理流程再造的重要作用。以信息化和新技術帶動管理流程的改革和創新，這方面我們也取得了巨大進步。自從1999年以來，中遠通過引進吸收再創新，IRS2係統，財務信息係統等提升了我們的信息化水平，成功的實現了為全球客戶提供高質量的在線航運物流服務的目標。而這一係列創新的實現，也使我們躋身于世界一流的國際運輸企業的行列。
中遠的實踐表明，只要國有企業真正進入市場，建立起國有試營的機制，就能肩負起社會責任，也能和其他企業一樣通過創新實現成長。創新是一個無止境的過程，我相信在未來將會有更多的國有企業會踏上全面可持續創新之路。不僅成為世界一流的企業，並且為社會的進步創造和提供更多的財富。謝謝。
白禮德：非常好的一個發言。我們也聽到了中遠集團如何不斷的提高自己的創新能力，而且也聽到了係統的創新、管理的創新，以及這些創新怎樣幫助企業提高競爭力，還有技術創新來提高效率。我們也知道，中遠集團也是世界上的第二大最多樣化的運輸集團，我們也非常高興地看到，中遠集團取得的巨大成就。下面請費溪德教授，他是德固賽集團董事長兼首席執行官。
費溪德：女士們、先生們，我非常榮幸能夠在享有盛世的博鰲亞洲論壇2006年會上向大家做創新德固賽成功關鍵因素的影響。
在此，我也想感謝那些支持大會組織的所有工作人員，在我的演講當中，我想給大家談談德固賽公司中的創新情況。在講到創新之前，我想簡單介紹我們公司的情況，德固賽是一家跨國公司，我們始終如一的將業務集中于特種化學品，去年年底我們的全球員工超過45000名，我們的業務可以用信念恰當表現出來，就是德固賽的產品時時處處使你受益。我們為客戶提供高價值的特種化學品，這是符合他們所需的化學品，在幻燈片當中可以看到一小部分德固賽的產品，包括從汽車輪胎到化妝品，從高性能的聚合體到動物營養。
德固賽擁有巧妙的方案來解決客戶的復雜問題，因此創新就成為我們持續成功的關鍵所在。只有不斷的創新，我們才能夠創造儲出無可比敵的產品。我們在所有市場都設有研究開發機構，包括中國，我們在全球大概有2300名員工，工作在全球35個研究基地的生產戰線上，中國市場的重要性，我們去年在上海成立了一家研發中心，它擁有世界一流的研發實驗室和精良的設備，使我們以客戶為中心就近研發客戶所需的產品。
德固賽研發總額在05年是3.5億歐元，佔銷售額的3%，我們計劃從現在起到2008年將比例增加到4%。創新公司對我們公司的意義非常重要，這體現在我們銷售額的20%左右來自開發出來不到五年的產品，同時我還想提到，我們現在大概有2萬項專利技術和專利申請，我們並且在全球范圍內和高校展開了400個科技合作項目。
在德固賽內部我們採取各種措施鼓勵創新，其中之一就是在全公司范圍內舉行德固賽年度創新獎的頒獎儀式，包括最新新產品獎、最佳新工藝獎和最佳產品的最佳信用獎，怎麼把產品做的最好呢？在化學工業中，傳統業務開發是在基礎領域里有所創新，最好的情況下是開發出過多的新產品和新應用方式。但是這個過程並不是最能在每一個環節上針對市場的需求和客戶需求。
因此，現在情況完全不一樣了，應該是一種以能否獲得經濟效益稱為創新的出發點，我們必須首先要找準新業務的潛力，然後圍繞這個潛力展開研發工作。所以首先是要確定市場需求和客戶需要，然後是創新，再絲毫不差的滿足市場和客戶需求。我解釋一下在德固賽我們對創新進行架構。我們以核心能力為基礎，首先在積極參與的市場中開發新技術，然後我們也用我們擅長的技術開拓信市場。這是與現有業務結合相接近的研究，由我們的業務經營部門來完成，如想取得長久競爭優勢，創新就得更上一層樓。
對于那些德固賽尚未涉足的高風險技術和市場開發，以及新興市場，我們有另外一個業務部門，由這個部門負責德固賽戰略研發和風險投資，主要的任務是開發現有業務以外的新業務。對于與業務結構相關的高風險項目，我們成立了所謂的項目組，他們的工作重點是為德固賽打造新的技術平臺，我想解釋一下。
為了達到這個目的，我們由20—30名來自德固賽業務部門的科學家組成跨學科項目組，他們集中起來進行為期三年的具體研究，之後由參與研究的業務部門或者是公司內部新設的一家公司對項目組成果進行商業化。這個項目組的措施在德固賽落實到位，並且非常成功，我們在過去五年當中組建了納米技術、生物技術和催化劑項目組，現在還有綜合聚合體、發酵技術等等正在展開研究，我們把它叫做科技成果產業化，這個舉措把所有價值鏈環節結合起來，縮短了新產品上市銷售的過程。所有的活動都嚴格圍繞一個共同的目標，也就是新產品、產品的應用和市場。在這個產品當中，可以看到(見圖)第一個實例，就是納米電子科技產業化中心，位于德國馬爾，2005年4月開始運行。第二是生物科技產業化中心，現在已在建設之中。我們希望能夠通過這種將基礎研發和對我們客戶需要的研究結合在一起，我們能夠縮短傳統的研發所需的時間。
我們通過這個中心，現在也招募了很多的新員工，他們是非常優秀的科學家，同時他們也有商業頭腦和跨學科的思維方式，這些都是成功的必備條件。
最後，我要做一個總結，是我們現在看到日益激烈的競爭在不斷縮短產品的壽命，創新的高價值產品是獲得市場成功的必要條件，創新也是從競爭中脫穎而出的關鍵因素，同時我們要準確無誤滿足客戶需求，這也是至關重要的，創新不是靠撞大運，而是靠規劃有序的程序，同時持續一定的成功也需要我們有長期的創新戰略，並且還要有耐心。這是我對國企的一點建議。謝謝大家。
（來源：騰訊財經）
編輯：越翎 |
